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新冠肺炎持續影響下，零售行業如何自求度過危機？
疫情期間，為了減少病毒在人與人之間的傳播，人們主動在家隔離，線下零售店紛紛關閉，往昔熱鬧的商超、購物中心也變得門可羅雀，零售業遭受了巨大的損失。如今，該行業正面臨哪些嚴峻挑戰？在自救過程中，小型企業和大中型企業分別應采取哪些策略？美特斯邦威原董事總裁王泉庚（EMBA 2004）曾在服裝零售行業浸淫多年，他結合自身的實戰經驗，對這些關鍵問題予以了解答。
此次突如其來的新冠肺炎疫情對眾多行業產生了廣泛而顯著的影響，尤其以酒店、餐飲、旅游、零售等行業首當其沖。我曾在服裝零售行業工作多年，所以主要談零售業的生存策略。考慮到企業的體量和發展階段不同，應對之道應有所差異，所以在具體探討時，我對小型企業和大中型企業的應對措施進行了嚴格區分。
零售業當前面臨三大挑戰
疫情期間，零售業主要面臨著三個挑戰。
第一，銷售大幅下降。疫情期間，消費者大都自主在家隔離，消費頻次驟降，加之大量線下門店關閉，導致企業的銷售大幅度下滑。
第二，負現金流壓力。企業無穩定的銷售收入，但每天都會產生人工與租金成本，導致負現金流運轉，面臨巨大壓力。
第三，復工困難。一些零售店鋪、工廠、物流等尚未全面復工。
行業何時才能擺脫疫情影響，重新回到發展正軌？有專業人士根據歷史上的疫情周期，對國內新冠肺炎疫情的未來趨勢進行了預測，認為2019年11月至2020年2月底是“疫情爆發期”，3月至5月底是“疫情消退期”，6月初直至年底將進入疫情后的“全面恢復期”。從現在的情況來看，部分企業已經陸續復工，政府和企業都努力在疫情防控和恢復生產之間取得平衡。對企業而言，如何安全復工并平穩度過當前的困難時期，是一個很大的考驗。
小型零售企業生存策略
此次疫情對小微企業的沖擊尤為猛烈。2月初，來自清華、北大的學者聯合調研了995家中小企業，發現有34%的企業賬面現金只能維持1個月，33.1%的企業可以維持2個月，17.9%的企業可以維持3個月。也就是說，85%的企業賬面現金熬不過3個月。
如何度過負現金流危機？在接受調研時，22.4%的企業計劃減員降薪，21.2%的企業準備貸款，16.2%的企業選擇停產歇業，13.6%的企業股東選擇自己增資，還有10.2%的企業選擇民間借貸。部分企業則表示會采用多種途徑，以度過現金流危機。
小型企業如何緩解現金流危機？我認為可從三個方面入手。
第一，減少不必要的開支，控制現金流支出。如降低采購目標，減少新采購貨款支出；自下而上自愿協商降薪，共同克服困難；降低租金，關閉虧損店鋪；減少不能產生直接收入的廣告與營銷推廣費用；根據各地政策，申請延遲還貸及稅費減免支持等。若實在難以自救，可暫時停產歇業。
第二，處理存貨，增加現金流入。庫存占用大量現金，且每天都在貶值，企業要盡最大努力通過各種渠道賣出存貨，回籠現金。拿服裝零售行業來說，可全員營銷，轉至線上銷售，或賣給缺貨的電商折扣促銷。2019秋冬積壓庫存及時處理，2020春裝及時上市線上銷售。
第三，增加融資渠道，補充現金流。企業可通過銀行借貸、股東融資、民間借貸、員工入股等各種方式，增加現金存量。
除了保證現金流，根據對疫情未來趨勢的預判，我認為企業可分為三個階段來展開自救。
第一階段（當前-3月底）：政府開始實行分區、分級政策，在做好安全防范的同時恢復生產經營，但市場整體趨勢依然較為慘淡。小企業要做好三件事：一、安全復工，恢復經營與生產；二、降低一切不必要的成本，向上游爭取支持；三、用各種方式處理庫存，回籠資金。
第二階段（4-6月）：市場進入疫后消化期，大家開始消化疫情所帶來的恐慌心理，部分企業恢復招工，但整體消費依然疲軟。小企業要繼續清倉存貨，對新品進行快速補貨，做好下半年的產品開發，并努力拓展線上渠道。
第三階段（7-12月）：政府投資、銀根寬松等利好較多，市場消費回暖，旅游、電影、餐飲等行業或出現報復性消費。小企業要保證秋冬需求產品的供應，快速補貨以滿足市場的需求，并全面推廣數字化戰略。
大中型零售企業生存策略
大中型企業的抗風險能力比小企業強。面對疫情，其采用的策略和小企業有所不同。
清華經管學院的學者2月份對212家大中型民營企業（其中有114家上市公司）展開了調研，發現疫情對它們的影響主要是限制開工（56.1%）、訂單下降（42.0%）、人工成本負擔過重（29.7%），其次才是資金短缺、供應鏈中斷、人員不足、固定成本負擔過重、信用和債務危機等風險。
該調研還發現，不同規模的企業采取的應對措施不同。營收規模越大的企業，開拓市場、開發新業務的動機越強。資產規模在20億元以上的大中型企業在摸索應對策略時，70%會選擇關注員工，38%會選擇加大開拓與創新，35%會選擇壓縮成本。
面對疫情，大中型企業可采取哪些舉措呢？我認為可從幾個方面展開。
第一，激發員工信心，明確方向，踐行價值觀。大中型企業的情況和小型企業不太一樣。小型企業面臨著現金流的生死考驗，有些企業為了活下去，只能減員降薪。但是，人力既是成本，也是企業的寶貴資源。疫情之下，員工們本來就恐慌不安，如果不是員工自愿，公司從上到下硬性裁員降薪將會打擊士氣，造成更大的恐慌。優秀人才可能會流向競爭對手，樹倒猢猻散，企業就更不可能度過危機了。
例如，疫情期間，林清軒品牌創始人孫來春在線下337家門店大部分關門、業績下滑90%以上的情況下，寫下《至暗時刻的一封信》發給全體員工，表達了對員工的關愛，明確了全員營銷、全面線上營銷的方向，激發了員工的信心和斗志，最終企業得以起死回生。
第二，加大開源力度，創新業務模式。這里的“開源”包括客戶開源、渠道開源和產品開源。
客戶開源：企業要推進社群營銷，提升用戶黏性與復購率，開辟新客戶。例如，服裝品牌如茵曼有600多家線下門店，疫情期間90%都閉店了。于是，企業緊急調整，采取了“社群營銷為主，實體店為輔”的策略，讓門店店主在微信朋友圈、微信群和用戶溝通，每半小時推出一次特定商品。最終，“茵曼微店”小程序的日銷成功突破百萬元。
渠道開源：企業需從上至下全員營銷，拓展線上新型渠道業務，推動數字化轉型。例如，安踏發動全員線上銷售，從總裁由上至下，人人開微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等企業的每個員工，都在朋友圈發產品海報。
產品開源：企業要通過大數據分析來洞察客戶需求，重視研發創新。拿服裝行業為例，一方面線下店鋪庫存積壓，另一方面電商企業缺貨，因此可橫向合作。2020年春季新品可以整合到秋季，而夏季商品生產跟不上的暫時不生產，秋冬季產品可延伸成適合疫情后消費的成長性品類。
第三，減少開支，壓縮成本。2019年，由于經濟增速下行，很多企業已經開始感到日子很難過。疫情沖擊更使得情況雪上加霜，企業未來面臨的挑戰和不確定性會更大。目前很多大中型企業項目繁多、組織臃腫、人員冗余、效率低下、資金浪費等情況比較嚴重，非常有必要進行瘦身，以減少開支、壓縮成本。總經理和財務總監要緊急牽頭，制定出當下的成本費用控制計劃和關鍵任務，明細到具體項目，按周、日、負責人等推動執行到位。
第四，增加融資，提高現金儲備。在清華大學調研的212家大中型企業中，現金流可維持6個月以上的占42.0%，可持續3-6個月的占34.9%，合計超七成，可見現金流并不是大中型企業最突出的問題。但不可忽視的是，仍有23.1%的企業現金流將在3個月內枯竭。現金儲備最少要能保證企業平穩運行3-6個月，出于安全起見，這一標準可提高到6-12個月。
第五，調整年度經營計劃，復盤優化企業戰略。由于受疫情影響，企業去年所做的2020年度經營計劃和預算基本宣告無效，要馬上重新復盤，系統性調整年度經營策略、經營計劃與人、財、物和時間資源的配置。具體而言，需在以下方面進行復盤和重新規劃。
重新預測銷售收入。銷售部門要重新預測店鋪每月的銷售，主要是預測疫情對3-6月的直接影響以及7-12月的間接影響，從而重新設定店鋪拓展目標。目前來看，一季度銷售直接受創，二季度銷售可能慘淡，三季度銷售有望回升。
重新預測凈利潤與現金流。財務部門根據銷售部門的收入測算每月的硬性成本支出，得出凈利潤，進一步測出凈現金流。根據預測結果，總經理牽頭與核心高管討論，設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現金流目標。很多領導者不喜歡看財務數據，但現在一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表，這樣提出的措施才能精準有效。
重新復盤制定年度經營策略與經營計劃。企業根據年度凈利潤、凈現金流目標，倒推年度業務計劃。總經理牽頭指揮各部門負責人，協同復盤年度經營策略、年度經營計劃（現有店鋪零售計劃、新開店鋪計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃）、績效考核計劃。
復盤優化未來3-5年的戰略。總經理和戰略部門要密切關注疫情變化。大型企業還要思考集團業務組合的戰略取舍，做好未來戰略布局系統性風險的風控。對扭虧無望、沒有未來戰略價值的項目關停并轉，長期布局好“戰略三層面”（鞏固和拓展核心業務；建立新興業務；創造候選業務）的發展節奏。
到了現階段，我們基本可以判定，疫情對經濟的影響是短期、階段性的，而非系統性、結構性的。企業一定要有積極的心態，采用上述手段展開自救，以應對外部的不確定性。只要對未來始終抱有信心與希望，就一定能迎來最終的春暖花開。
